為推動產(chǎn)業(yè)工人隊(duì)伍改革深入開展，供電公司按照“轉(zhuǎn)型賦能敢擔(dān)當(dāng)，服務(wù)發(fā)展勇作為”總體要求，精準(zhǔn)研判、靶向攻堅，以“三破三立三提升”推動產(chǎn)改工作“全覆蓋、全領(lǐng)域、全方位”，努力造就一支有理想守信念、懂技術(shù)會創(chuàng)新、敢擔(dān)當(dāng)講奉獻(xiàn)的高素質(zhì)產(chǎn)業(yè)工人隊(duì)伍，積極破除公司應(yīng)對電力體制改革的阻力，賦能公司積蓄力量轉(zhuǎn)型升級。

打破崗位“鐵飯碗”機(jī)制，建立“賽馬式”全員競聘上崗制，提升職工政治待遇

推行“3+2”模式，搭建員工職業(yè)發(fā)展“晉級路”。即建立管理崗位、技術(shù)崗位和技能崗位并行的多序列崗位管理體系，拓寬職業(yè)、職稱兩個發(fā)展通道，實(shí)現(xiàn)員工縱向晉升、橫向流動，暢通職業(yè)發(fā)展通道。通過擇優(yōu)聘用、重點(diǎn)激勵、動態(tài)管理，推動管理人才職業(yè)化、技術(shù)人才專業(yè)化、技能人才規(guī)范化發(fā)展。構(gòu)建“雙師型”人才成長的“兩個發(fā)展通道”：一是職業(yè)發(fā)展通道。在國家確定的5個等級基礎(chǔ)上，增設(shè)了工人技師－首席員工－高級技師三個發(fā)展層級，引導(dǎo)廣大技術(shù)工人爭當(dāng)技能型發(fā)展人才。二是職稱發(fā)展通道。在專業(yè)技術(shù)職稱評聘中，設(shè)立了職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、小改小革和崗位業(yè)績貢獻(xiàn)等量化條件。公司目前已經(jīng)聘用初級職稱3人，中級職稱6人，工人技師10人，首席員工2人。

實(shí)行競聘上崗制，搭建員工個人成長“競技場”。按照“大部門、扁平化”的思路，公司對內(nèi)設(shè)部門、基層單位及管理人員的職數(shù)進(jìn)行了大幅精簡壓縮，配合“賽馬式”全員競聘機(jī)制，上至部門單位一把手、下至一般管理人員，都要通過現(xiàn)場競職答辯組織分析研判實(shí)現(xiàn)脫穎而出、重新上崗，使職工打破了“鐵飯碗”。 目前公司已經(jīng)將本部部室由原來的9個精簡為7個，大大壓縮管理人員占比，有利于實(shí)行扁平化管理、提高企業(yè)管理效率。在選人用人上強(qiáng)化全員競聘上崗制度。按照公平公正、有利發(fā)展、競爭擇優(yōu)的原則，通過雙向選擇，最大程度地盤活公司的人力資源。近年來，共有46名員工參與公開競聘，其中工人25名，占比54%，覆蓋面廣。經(jīng)過競聘，有9名技術(shù)工人被選拔到技術(shù)崗位，有2名工人技師、3名一般管理人員成功競聘中層副職崗位。

打破成才“天花板”，建立“點(diǎn)餐式”全員學(xué)習(xí)培訓(xùn)機(jī)制，提升職工的能力素質(zhì)

以“三組聯(lián)建”為抓手，構(gòu)建“大培訓(xùn)”格局。公司各黨支部以黨小組+培訓(xùn)、工會小組+考核、行政班組+組織的模式，建立全員全崗位全周期的“點(diǎn)餐式”培訓(xùn)模式。堅持“干什么學(xué)什么、缺什么補(bǔ)什么”，在政治理論培養(yǎng)上，建立“中心組領(lǐng)學(xué)+支部集中學(xué)+網(wǎng)絡(luò)平臺自主學(xué)+學(xué)習(xí)小組聯(lián)合學(xué)”的理論學(xué)習(xí)機(jī)制；在業(yè)務(wù)能力培養(yǎng)上，實(shí)行“三級導(dǎo)師帶徒”制度，針對職工的崗位和知識現(xiàn)狀，分類施策，量身定制培訓(xùn)教育計劃，以“實(shí)戰(zhàn)型”和“科普式”的培養(yǎng)方法，通過“月測驗(yàn)、季考核、年評議”等篩選方式，選拔和培養(yǎng)出公司和基層供電所兩級技術(shù)能手，解決公司技術(shù)人才緊缺問題。公司領(lǐng)導(dǎo)帶頭參訓(xùn)，嚴(yán)督實(shí)導(dǎo)，充分發(fā)揮“頭雁”效應(yīng)。

以打造王建勞模工作室為重點(diǎn)，發(fā)揮先進(jìn)引領(lǐng)作用。以“連云港市勞動模范”王建為典型打造勞模工作室，鼓勵工作室開展“雙創(chuàng)雙提升”活動（即創(chuàng)建勞模黨支部、創(chuàng)建黨員先鋒崗，提升政治素質(zhì)、提升業(yè)務(wù)技能），加大對黨員和技能骨干的雙向培養(yǎng)，開展“勞模講堂”五期，組織勞模先進(jìn)、技能人才上講堂、進(jìn)班組，巡回宣講。大力開展?fàn)幭葎?chuàng)模、“首席員工”評比活動，使勞模工作室成為培訓(xùn)新入職員工的陣地、職工技術(shù)創(chuàng)新的基地，為職工學(xué)習(xí)交流、攻堅克難構(gòu)筑平臺，他的多名徒弟已經(jīng)在各自單位獨(dú)當(dāng)一面。近年來，王建圍繞配電箱接線規(guī)范和實(shí)用性以及配電安裝工程施工中的頂頭橫擔(dān)開展小改小革，每年為公司創(chuàng)收幾十萬元，今年還被授予“連云港市勞模創(chuàng)新工作室”稱號。

打破薪酬“大鍋飯”，建立“差異化”薪酬激勵機(jī)制，提升產(chǎn)業(yè)工人的經(jīng)濟(jì)收入

強(qiáng)化政治激勵機(jī)制。強(qiáng)化和創(chuàng)新黨建工作，在班組、工會小組中擴(kuò)大黨的組織和工作覆蓋面，開展行政班組、工會小組、黨小組三組聯(lián)動，突出產(chǎn)業(yè)工人思想政治引領(lǐng)，把更多的技術(shù)能手、優(yōu)秀青年、工人吸收到黨組織中來，產(chǎn)業(yè)工人中黨員發(fā)展比例達(dá)到48.5%。王建被評為連云港市勞動模范，集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)親切慰問，黨政工聯(lián)合表彰，讓高技能人才更受尊重、更有尊嚴(yán)、更顯價值。

完善薪酬激勵機(jī)制。打破干部身份、職級等限制，配套制定了封頂式差異化績效評價辦法，重新確定人員薪酬水平、分配辦法，實(shí)行以崗定薪、優(yōu)績優(yōu)酬。封頂式差異化績效評價辦法，即根據(jù)目標(biāo)考核責(zé)任書中工程量、工程利潤、運(yùn)維利潤等指標(biāo)設(shè)定基準(zhǔn)值和目標(biāo)值，通過績效考核，拉開分配差距，打破平均主義“大鍋飯”，實(shí)現(xiàn)從“鐵工資”到“活績效”轉(zhuǎn)變。

                                         （徐靜）